Команда ІТ-проєкту завжди потребує лідера — людини, яка слідкує, щоб робота була продуктивною, усі етапи реалізувалися вчасно, ідеї — підтримувалися, бюджети — не перевищувалися. Такою людиною є Project Manager.
Проєктний менеджер в ІТ — майже як капітан корабля. Його завдання — зібрати та повести команду до мети. Але ще на старті проєкту важливо знати, з якими викликами та ризиками він може зіткнутися. Ігнорування їх може призвести до зменшення продуктивності, затримки та навіть краху проєкту.
У цій статті розповідаємо про ключові помилки в проджект менеджменті на старті проєкту, а також ділимося порадами, як їх уникнути.
Чому PM важливо відповідально віднестися до старту проекту
У світі, де кожен новий проект може стати ключем як до успіху, так і до провалу компанії, роль проджект менеджера стає надзвичайно важливою.
Project Manager має організувати роботу так, щоб:
- виконати проєкт у визначені терміни
- досягти цілей клієнта
- принести прибуток компанії.
Відповідальне ставлення до початку ІТ-проекту стає мало не ключовим фактором успішності проєкту, і ось чому:
- На старті проекту менеджер повинен ретельно продумати всі деталі та скласти чіткий план дій: визначити мету, обсяг, здійснити планування термінів проекту та ресурсів, необхідних для досягнення цілей. Якщо на початку ІТ-проекту буде побудований міцний фундамент, це зменшить непорозуміння та ризики невдач у майбутньому.
- Визначення потенційних ризиків на початковому етапі дозволяє уникнути неочікуваних проблем у процесі виконання проєкту та розробити стратегії для управління ними. Наприклад, якщо на етапі планування виявляється, що деякі ресурси обмежені, проєктний менеджер може завчасно знайти альтернативні шляхи вирішення цієї проблеми.
- Ефективна комунікація з усіма учасниками проєкту дозволяє зрозуміти очікування та потреби кожного з них, що важливо для успішної реалізації проєкту.
- Мобілізація команди: на старті ПМ формує команду, розподіляє ролі, обов’язки, переконується, що розробники чітко розуміють вимоги клієнта, та забезпечує команду необхідними ресурсами й інструкціями.
- Правильно спланований проєкт зменшує ризик перевитрат ресурсів (бюджету, обладнання, людських ресурсів) та проблем зі строками виконання.
Отже, відповідальний підхід до старту проекту дозволить підвищити вірогідність успішного його завершення.
Основні помилки проджект менеджера на початку ІТ-проекту та способи їх уникнення
1. Прийом проєкту без достатньої кількості інформації
Проблема:
Якщо випустити дрібні, проте важливі нюанси проєкту при його прийомі, це може негативно позначитися як на результаті роботи ІТ-команди, так і на задоволеності клієнта. Наприклад, у проєкті є такі технічні нюанси, які неможливо реалізувати. Якщо ви дізнаєтесь про ці обмеження на пізніх етапах, конфлікту з клієнтом не уникнути.
Крім того, багато проєктів зазнають невдач через нерозуміння членами команди цілей, мети, вимог проєкту та метрик досягнення успіху, а також неузгодженість із стратегією бізнесу чи дорожньою картою проєкту.
Рішення:
- Приймайте проєкт у присутності всіх учасників.
- При передачі інформації просіть оформити її у письмовому вигляді (наприклад, у google.docs).
- Дослідіть, чи проєкт реально можна здійснити.
- Скористайтеся моделлю DUMB (Doable, Unstandable, Manageable, and Beneficial) для визначення цілей та критеріїв оцінки успішності:
- Doable (досяжність): цілі мають бути реалістичними та досяжними в рамках наявних ресурсів і обмежень.
- Understandable (зрозумілість): цілі мають бути чіткими та легкими для розуміння для всіх зацікавлених сторін.
- Manageable (керованість): цілі мають бути керованими з точки зору зусиль, часу та ресурсів, необхідних для їх досягнення. Вони повинні бути під контролем осіб або команд, відповідальних за їх виконання)
- Beneficial (вигода): цілі повинні сприяти досягненню місії та цілей.
- Розробіть бізнес-обґрунтування, що визначає мету, цінність та фінансові вигоди від виконання проєкту та узгоджене із дорожньою картою та стратегією бізнесу.
2. Нереалістичні дедлайни
Проблема:
Серед розповсюджених помилок у проектному менеджменті — встановлення занадто оптимістичних термінів реалізації проєкту. Такий «оптимізм» може бути викликаний кількома факторами:
- Тиск з боку клієнта або керівництва, щоб пришвидшити проєкт. Часто при плануванні термінів проекту не враховується обсяг робіт. При цьому під тиском керівництва члени команди відчувають сильний стрес або навіть апатію. У підсумку реального прогресу немає.
- Відсутність або неправильні методи оцінки проекту з точки зору термінів виконання, неврахування можливих ризиків зриву дедлайнів.
- Розрахунок термінів у залежності від наявності вільних виконавців.
В утопічному світі розробники у повному складі сидять і чекають на новий проєкт та готові відразу ж зануритися у нього. У реальному ж світі вони можуть бути задіяні в інших проєктах, що треба враховувати при плануванні їх завантаження. Відповідно, це впливає на терміни виконання. Головний біль багатьох ІТ-компаній — це коли «є проєкти — немає ресурсів, є ресурси — немає є проєктів».
Рішення:
- Оцінити разом із ІТ-командою та усіма зацікавленими сторонами, скільки реально часу знадобиться на виконання конкретних завдань. Терміни можуть виявитися не такими оптимістичними, як це уявляв клієнт, проте графік буде реалістичним, і команда має його дотримуватися.
- Враховувати при плануванні термінів реалізації усі можливі ризики (зайнятість програмістів на інших проєктах, помилки та необхідність їх виправити тощо).
- Використовувати інструменти проджект-менеджменту, які дозволять ПМ, членам команди та стейкхолдерам відслідковувати графік виконання робіт (Trello, Asana, Slack тощо).
3. Поганий розподіл ресурсів
Проблема:
Трапляється, що членів ІТ-команди проєкту обирають не за їх досвідом та навичками, а за доступністю. Або не вистачає фахівців певних категорій, наприклад: великий проєкт із важливим акцентом на інтерфейсі користувача може потребувати додаткових дизайнерів, але ПМ не включив їх у команду.
Або, навпаки, на проєкті планується задіяти більше розробників, ніж потрібно, що може призвести до непродуктивності та переплат. І якщо їх було підібрано неправильно, результат може розчарувати.
Рішення:
Мати команду не означає мати правильну команду. Призначати когось лише тому, що в нього є час — завідомо провальний підхід. Тож краще залучити 5 досвідчених ІТ-спеціалістів, які підходять для цілей проєкту, аніж 10 без відповідних навичок. Якщо внутрішній ресурс не має відповідної кваліфікації, слід подумати про те, щоб залучити зовнішні.
4. Погане планування проєкту
Проблема:
Планування проєкту допомагає завершити його вчасно та успішно. Якщо менеджер недооцінить час, необхідний для завершення проекту, це призведе до затримок та погіршення якості продукту. Або менеджер нерівномірно розподілив відповідальність, що може призвести до перевантаження деяких членів команди.
Рішення:
Проджект менеджер має розпланувати та розподілити завдання у хронологічному порядку, визначити терміни їх виконання, розбити на спринти. Також він має переконатися, що всі зацікавлені сторони поінформовані про графік та зміни, які можуть відбутися у процесі виконання проєкту.
Оберіть таку методологію управління проектами, яка найкраще підійде саме для цього проєкту (зазвичай ПМ застосовують Agile).
5. Неефективна комунікація з командою та стейкхолдерами
Проблема:
Погана комунікація між усіма сторонами проєкту — непорозуміння, плутанина тощо — це прямий шлях до його провалу. Адже саме налагоджена комунікація є ключем до успіху. Учасники завжди мають бути «на одній хвилі», бути в курсі кожного етапу виконання проєкту, усіх змін та прогресу.
Ще одна проблема виникає, коли ІТ-команді чітко не донесена кінцева мета. У цьому випадку члени команди починають працювати як окремі організми: завдання начебто зрозумілі, а от для чого все це робиться, що повинно бути в результаті з точки зору бізнес-продукту — незрозуміло.
Рішення:
- Зафіксуйте мету проєкту у загальнодоступному документі та ознайомте з нею усіх учасників.
- Поясніть кожному члену команди, що від них очікується.
- Оберіть способи комунікації (електронною поштою, в усній формі, віч-на-віч, на мітингах).
- Регулярно проводьте зустрічі для відстежування прогресу виконання.
- Впроваджуйте програмне забезпечення для управління проєктами, щоб члени команди та стейкхолдери були постійно в курсі будь-яких змін, рішень тощо. Такі програми забезпечують централізоване зберігання усіх обговорень, відгуків та кореспонденції.
6. Не встановлено пріоритетність завдань
Проблема:
Дедлайни — річ необхідна, але терміновість не завжди допомагає розподілити завдання за пріоритетністю.
Рішення:
Встановлюйте пріоритетність завдань від самого початку роботи над проєктом і закладайте додатковий час на непередбачувані, але важливі завдання.
7. Відсутність ризик-менеджменту
Проблема:
Яким би детальним не був план проєкту, завжди можуть статися непередбачені події, які несуть реальну загрозу його реалізації (зриву графіків чи виходу за межі бюджету). Це можуть бути як технічні збої чи людський фактор, так і природні катаклізми.
Рішення:
- Виявити та класифікувати можливі ризики.
- Розрахувати ймовірність їх появи.
- Відстежувати на ранній стадії та фіксувати їх (наприклад, створити журнал ризиків).
- Розробити стратегію ризик-менеджменту.
8. Відсутність контролю
Проблема:
Мало донести мету та завдання. Потрібно переконатися у тому, що всі однаково їх зрозуміли. Далі визначити контрольні точки та слідкувати за їх дотриманням. Ви — менеджер проекту, саме ви комунікуєте із замовником і саме ви несете відповідальність за відповідність результатів роботи команди очікуванням клієнта.
Рішення:
- Контроль не повинен бути надмірним: айтішники повинні горіти бажанням творити. А для цього їм потрібно надати певну свободу дій. Але контроль не має бути надто слабким, інакше ваші зауваження просто не будуть враховуватись і вчасно виправлятись.
- Затвердіть разом із командою контрольні точки, за якими ви будете відслідковувати проміжні результати усієї команди та окремих її членів.
- Слідкуйте, щоб кожна контрольна точка була зрозумілою і знаходилася на такій відстані від попередньої, щоб був простір для маневру, тобто можна було відкоригувати дії із мінімумом втрат.
9. Надмірний контроль або, навпаки, намагання зробити все самому
Проблема:
Хороший лідер — той, хто довіряє команді. Такому лідеру і команда довіряє. Натомість надлишок контролю може викликати зворотну реакцію — непокірність працівників.
Інший бік медалі — коли проектний менеджер намагається зробити все сам: доробляє/переробляє за кимось замість того, щоб скерувати команду до правильного результату.
Рішення:
Визначайте курс та мету, скеровуйте, мотивуйте, заохочуйте діалог, поважайте стиль роботи та підтримуйте колег: при правильному управлінні та певній свободі дій будь-хто розкриється і виконуватиме свою роботу ще краще.
10. Нечіткий розподіл обов’язків
Проблема:
Якщо відразу не зафіксувати зону відповідальності кожного, неодмінно знайдеться хтось, хто буде очікувати виконання певних завдань від колег.
Рішення:
Кожен член команди повинен мати свою зону відповідальності. Інженери пишуть код. Тімлід відповідає за якість і відсутність помилок. Бізнес-аналітик — за опис та донесення цілей проєкту команді. Менеджер ІТ-проектів — за досягнення результату в строк та без перевищення бюджету. Варто на старті зафіксувати, хто за що відповідає, наприклад, скористатися матрицею RACI.
11. Відсутність проєктної документації
Проблема:
Проектна документація потрібна всім — і команді, й ПМу, і клієнтові. Вона має бути доступна, відкрита, заповнена та регулярно актуалізуватися.
Рішення:
Найважливіші документи, які варто використовувати в управління проектами, — це:
- технічне завдання проекту,
- графік,
- список зацікавлених сторін,
- матриця відповідальності,
- Meeting Notes,
- реєстр ризиків,
- журнал змін,
- щотижневий звіт зі статусу виконання проєкту та інші.
12. Не використано програмне забезпечення для управління проектами
Проблема:
Сьогодні існує декілька інструментів для управління проектами. Успішні ІТ-компанії давно використовують принаймні один із них. Вони допомагають проджект менеджеру планувати та контролювати усі аспекти проекту.
Але далеко не кожен інструмент може забезпечити максимальну віддачу від його використання.
Рішення:
- Складіть список найбільш пріоритетних функцій, які потрібні, щоб контролювати хід виконання завдань, графіки, бюджет тощо.
- Порівняйте переваги та недоліки кожного інструменту управління проектами з їх вартістю.
- Врахуйте, що багато «наворотів» не означає, що такий інструмент дійсно підійде: навпаки, вони можуть ускладнити процес управління проєктом.
- Оберіть таке програмне забезпечення, використання якого усуває необхідність мати безліч розрізнених інструментів. Наприклад, ProofHub оснащений усім необхідним для комунікації команди в одному місці: дошки Kanban, діаграми Ганта, динамічне звітування та інші фічі.
13. Ігнорування чи замовчування проблем та помилок команди
Проблема:
Звісно, кожен може помилитися. Але проблеми не вирішуються якось самі по собі — вони тільки накопичуються. Якщо ігнорувати їх, згодом члени команди почнуть сприймати помилки як щось нормальне і не будуть піклуватися про якість роботи. Результатом може стати навіть і провал проєкту.
Рішення:
- Поінформувати членів ІТ-команди про наслідки їх дій.
- Не відкладати проблеми у довгий ящик (і тим більше не ігнорувати), а вирішувати негайно.
- Якщо не вдається самостійно вирішити проблему, поговорити із керівництвом.
Організація роботи команди: лайфхаки для менеджера проектів
Щоб робота над проектом була успішною, скористайтесь лайфхаками:
Обирайте правильних людей у правильних місцях та у правильний час
Залучення overqualified спеціалістів на прості проєкти може створити не меншу напругу, ніж призначення новачків на вирішальні ролі.
Побудуйте міцну структуру управління
Головні складові успіху проєкту — командна робота, прийняття рішень та звітність. Тому РМ важливо організувати роботу так, щоб усі етапи та складові були виконані вчасно та комфортно для кожного члена команди.
- Створіть наочний план етапів та мітингів.
- Розмістіть на борді завдання та призначте відповідальних. Надайте спільний доступ членам команди.
- На зустрічах детально обговорюйте завдання та результати.
- Запрошуйте на мітинги спонсорів — це допоможе їм відслідковувати прогрес виконання.
Підберіть зручні та ефективні інструменти керування проєктом
Переконайтеся, що всім членам команди зручно використовувати спільний доступ до документації проєкту та бордів. Найчастіше проєктні менеджери в ІТ-компанії користуються Trello, Asana, Slack, Planio.
Плануйте ризики та витрати на непередбачувані обставини
- Розв’язання завдань починайте із обговорення ризиків та шляхів їх усунення. Для цього проведіть брейншторминг із командою.
- Завжди залишайте запас у бюджеті: це надасть впевненості навіть у непередбачуваних кризових ситуаціях. Закладайте на них 5-10% від бюджету.
- Підтримуйте комунікацію з фінансовим аналітиком.
- Застосовуйте перевірені методи планування бюджету, як-от Three-Point Estimation (оцінка за трьома точками).
Тримайте в кишені «план В»
Неможливо передбачити все — статися може будь-що. Тому важливо використовувати гнучке планування:
- Робіть деталізацію плану для короткострокової перспективи.
- При виникненні форс-мажорів оптимізуйте час на виконання завдань так, щоб не випасти із графіку.
Побудуйте ефективну комунікацію із ключовими учасниками проєкту
Кожен із них може мати різні бачення ситуації та інтереси. Тому важливо від самого початку встановити з усіма учасниками проєкту довірчі стосунки.
- Прислухайтесь до аргументів спонсора: чого хоче досягти, чим аргументує важливість проєкту, як затверджує його учасників. Ставте якомога більше питань щодо фінансової сторони: бюджет, ризики, етапи виконання.
- Зосередьтесь на перевагах та вигодах для клієнтів. Більшість клієнтів мало цікавить те, як буде організований процес: кінцевий результат є набагато важливішим за сам процес.
- З’ясуйте очікування учасників до початку роботи, аби згодом уникнути хибних очікувань.
- Ініціюйте зустрічі, намагайтеся не втрачати зв’язок із учасниками.
- Тримайте руку на пульсі будь-яких змін.
Слухайте команду
- Команда — це і є рушій проєкту. Тому з перших днів важливо налагодити комунікацію та визначити мотивацію усіх і кожного.
- Зустріньтесь із кожним тет-а-тет.
- Після цього проведіть груповий мітинг-знайомства для всіх членів команди.
- Уважно прислуховуйтесь до думки кожного.
- Спостерігайте за атмосферою у колективі.
Оновлюйте статус проекту та святкуйте разом із командою досягнення
Бачити прогрес, швидкі перемоги дуже мотивує та підтримує моральний дух ІТ-команди. Наголошуйте на кожному досягненні (наприклад, проводьте мітинги-святкування).
Обмінюйтесь досвідом
- Просіть про зворотний зв’язок — так ви демонструєте цінність думки кожного із членів команди проєкту.
- Ведіть записи про правильні та неправильні рішення та діліться своїми думками і висновками із колегами.
Кілька слів наостанок
Проєктний менеджер в ІТ — це робота для відповідальних та амбітних людей, що не бояться складнощів і вміють згуртувати команду. Project Manager — це про ризики, гнучкість, навички ефективної комунікації та вирішення конфліктів.
Відчуваєте в собі потенціал стати капітаном корабля під назвою команда проєкту? Тоді ІТ-компанія Eastern Peak має для вас пропозицію: у нас відкриті вакансії на посаду ПМ. Відправляйте резюме, залюбки розглянемо.
Читайте також:
